CNN网站周五撰文称，接受扭亏挑战的高管们，必然要在不断逼近的期限之前拿出成果。不过要看到转机究竟需要多久呢？
以下为文章全文：
人们都愿意看到陷入困境的企业恢复活力，而高管们也颇愿意在企业危难时刻大显身手，一旦成功的话，履历上总会是光彩的一笔。
不过，接受挑战的CEO们可能从未经历过如此之紧的期限。当今社会人们早已习惯了立竿见影，收回投资的时间表往往很紧，人们的消息更灵通了，公司的业绩在各方监控之下也无所遁形。
最近，股东们开始对某些CEO不耐烦了。九月初，雅虎董事会把卡罗尔·巴茨(Carol Batrz)从CEO的位置上赶了下去。因为股东们发现，尽管她两年来一直试图重振雅虎往日威风，但是她失败了。
同样，股东们也开始关注蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)为走下坡路的AOL设计的扭亏策略了。AOL最近的季度财政报告令人尴尬，而许多圈内人都翘首以待AOL扭亏为盈的消息。
扭亏究竟需要多久呢？8个季度，这是搜索公司Wyatt & Jaffe总裁马克·杰夫(Mark Jaffe)给出的答案。他说：“我还记得这个数字曾经是16，不过那已经是互联网泡沫之前的事了。上世纪九十年代，人们不像现在这么心急。那时人们就是觉得心急吃不了热豆腐。”
美国西北大学凯洛格管理学院管理学教授，詹姆士·施恩(James Shein)表示8个季度实际上很宽裕了。他还说，新上任的CEO需要在至多4个季度以内拿出显著成果才行。不一定公司要盈利，不过至少要有目标明确的计划，才能说服专家们、公司董事会和股东。
当然，一个CEO能切实将企业扭亏为盈所需的时间，和该企业手头的资金直接相关。行将破产的公司不会有时间去执行什么再包装策略。像AOL这种，现金流相对平稳、经营模式老旧的公司，摆在面前的选择就要多一些。
透明是关键
阿兰·穆拉利(Alan Mulally)在福特的扭亏策略得到了一大笔注资的支持。当他2006年接手福特时，就很快筹集到230多亿美元的资金。这给了他喘息的时间，不过最吸引人眼球的是，穆拉利的策略能让人们一步步地看到其确有效果。穆拉利说，他会为顾客生产他们想要的产品，来获得更高的利润。为了实现这一点，福特关闭了绩效不高的工厂，同时也开始设计价格合理又省油的车型，并停止了赔钱商标的继续开发，包括捷豹和陆虎。
从某些意义上说，穆拉利比其他行业的CEO们有优势，因为汽车生产商要提高利润相对容易。福特出售的是实物产品，投资方不难发现产品成本的变化。
阿姆斯特朗这类CEO们的处境就没那么好了——对数字媒体公司来说，成功与否的指标通常是依靠访问数量和点击数的广告收入，但实现目标却没有现成的模式可循。阿姆斯特朗不仅要理清AOL的财务状况，还要实现从日薄西山的拨号到数字媒体的转型，而数字媒体产业的收入模型是极其不确定的。而他对成功的衡量标准，例如更多人关注某网站，究竟有多少水分也很难说。
制定切实可行策略的关键在于，不仅要达到既定指标，还要传达出实现这些指标的重要性。宣布改组公司的销售团队并全程监督的CEO可能会树立些许威信，但如果能用真实数据来解释自己的行动是如何让公司在对手面前取得优势的，股东们会更愿意相信这样的CEO。
失败的隐患
实际上，任何一个真正的扭亏策略都不能被统计资料所限制。严格建立在收入基础上的扭亏策略往往意味着失败。施恩今年出版的《力挽狂澜》(Reversing the Slide)一书中，介绍了一家叫做电子数据系统(Electronic Data Systems)的公司在上世纪九十年代，艰难跟随爆炸式发展的科技产业的例子。尽管财政状况不佳，但为了哄投资者开心，2000年，其CEO仍勉强拿到同美国海军价值69亿美元的一个大单。可惜订单金额巨大并不意味着就一定会有可观的利润。由于其方针无法真正令公司摆脱困境，那位CEO最终被解雇。
另外一个问题也经常导致扭亏失败，那就是把自己公司的问题归咎于外界。“世界上所有的零售商都会把销售量不佳的责任推给天气。不能说它错，但是有些时候，怨天尤人是没用的，重要的是找出真正的原因。”扭亏管理协会(Turnaround Management Association)主席、CRG管理公司合伙人丽莎·波琳(Lisa Poulin)表示。
接下来，CEO们必须一点一点地把公司发展推向正轨。他们的动作越快越好，尤其是在现在这样一个瞬息万变的时代。