中国保险业一定会有非常好的发展。行业的发展一定会推进保险公司在客户、销售、客服、后勤、精算、产品等方面内部管理的专业化。公司内部专业化管理程度与我们今天会议的主题相关就是销售专业化的发展。这两者之间的关系是相辅相成的，甚至于有因果关系。如果保险公司内部管理专业化程度跟不上社会上公司专业化发展会碰到许许多多的困难。
浙商保险在做蓝图规划和设想的时候想到了内部管理的专业化。首先是销售专业化，一个公司的发展如果没有销售渠道肯定是没有前途的。但作为一家新的保险公司，如果还是按照老公司，像过去人保、平安、太保甚至其它的保险公司那样，一个省一个省设机构，一个市一个市设机构，一个县一个县设机构，就需要巨额的投入。如果保险公司没有产品、渠道、品牌、网络，新公司在市场上就无法和大公司竞争。
新公司要寻找自己的核心竞争力，我们想在销售方面做点事情。我们想到销售队伍的专业化管理，想到了公司化管理。当时，我们称之为专属代理公司，后来在保监会中介部领导的建议下改为销售公司。我们设计的销售公司里首先有一个核心的东西，就是利益共享机制。最初想法是和有资源的单位、有资源的人合作成立浙商销售公司以后再成立几个子公司或分公司并由浙商销售总公司控股。控股可以确保子公司、分公司做的业务优先给浙商保险。同时，我们对业务有选择决定权，浙商保险只要核保通过需要的业务，核保通不过不要的业务可以给别人。这样，时间长了以后，浙商保险做的都是好业务。第二，要量化考核到每一个业务员。第三，考核业务员一年里所有业务的赔付率，这和核心体系有关系。业务员的收入分为三块：一是做了多少业务，按市场平均手续费标准的手续费；二是一年结束后根据做的业务满期赔付率再给你一块；三是有了量和满期赔付率，如果业务有利润的话，按我们两个合资利润的比例分成。我们认为，这样的设计也有利于整合中介市场资源。虽然市场上的营销员、卖保单的人掌握了一部分保险资源，但他们地位很低，有很大的危机感，如果能把这些人职业化、专业化、长期化，把他们就作为销售公司的人，这样就能对整个中介市场起到整顿作用。
浙商保险就开始这样做了，开头还是不错的，但推进过程出现了一些问题。第一个是监管问题，就是浙商保险销售公司谁来监管，是保监局中介处监管还是产险处监管？很多保险公司也提意见，说你究竟是保险公司还是中介公司，如果说是保险公司，你怎么挂了一个中介公司的牌子。这是给监管部门提出的新问题。第二个队伍身份问题。虽然我们强调销售公司与保险公司都是我们自己的队伍，但请来的这些人把它放到冠名为分公司、中心支公司他很高兴，把他放到销售公司他就不干。虽然我们一再说我们都是浙商保险，都是一家的，你们的待遇是一样的，他就不想去销售公司，想去中心支公司。第三个是内部管理问题。我们前期主要是依靠销售公司发展队伍，随着时间推移我们要发展分支机构，我们现在在12个省成立了分支机构。这个问题首先在浙江市场冒出来。销售公司在做业务的时候打的牌子是浙商保险，保险分公司做业务的时候也是浙商保险，有时还出现承保条件是不一样的，内部出现打架。在同样的市场上出现新四军、八路军，他们都是共产党领导，有时也会打架，这样内部管理就出问题了。总感觉，我们传统上把保险公司和中介分得太清楚，而没有把销售环节作为对象进行专业化管理。